报国45 就让我是禁

新火亚洲

2020-04-10 10:28:57

格乐利雅创始人施嘉豪和管理团队已在婚嫁行业从业 10 余年,成功创立了婚纱摄影品牌韩国艺匠,在婚纱、礼服、婚车 、珠宝等全产业链均有业务布局,每年服务超过 50 万对新人

最新的半年报显示,截止到今年9月底,联想集团2019财年前6个月营业收入260亿美元,实现净利润3.6亿美元,同比增长48%,几乎看不到过去数年笼罩在该公司头顶上的亏损阴霾的影子。在公开场合,柳传志一再表达自己对杨元庆的看好,能实心实意地对待前任的开拓者,就像自己嫁女儿 ,把联想嫁给杨元庆这么优秀的女婿,我开心得不得了。

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客观地说,柳传志的想法不无道理,但在落实过程中却极易出现巨大偏差 。2014年1月,联想集团短短一周内抛出了两大收购方案,当月23日将IBM低端服务器业务收入囊中,交易对价23亿美元,同月底又以29亿美元的价码从Google手中吞下了被吃剩下的摩托罗拉移动智能手机业务。原标题:不足阿里、腾讯、华为一个指头 ,市值只有小米1/4,联想长不大 ? 近日 ,柳传志宣布退休。目前,联想集团市值约为630亿港元,腾讯与阿里市值则分别为3.62万港元 、4.44万亿港元,即使是成立于2010年的小米市值亦高达2560亿港元,相当于年龄约为自己四倍的老牌IT公司的400%以上。Counterpoint有关报告显示 ,今年第二季度,联想手机在中国市场的手机销量仅为30万台,三个月总出货量仅相当于荣耀9X一天的成绩,占比几可忽略。

在传统PC早已见顶,市场状况深受景气指数影响的背景下,联想集团的处境不得不说极其尴尬。但当家方知柴米油盐贵。不断扩大客户宽带,拓展客户基础,大家从华为波澜壮阔的发展壮大历程能看到,这种战略还是很有杀伤力的。

起始阶段很艰难,增长曲线呈下降趋势 ,但能力一旦培育起来,随着投入的提高,产出不断增加,当增长超过投入时,曲线开始上行 。同样一个产品,能从在一个市场销售到跨越到别的市场销售,同样也是能力的提升。他为什么这么布局?因为多年做典当行,他们积累了珠宝鉴定能力,擅长评估珠宝等高档消费品的价值,这是经营典当行业的一种核心能力。此外,它还有另一个业务储备 ,近年来花大气力培育国际业务,春节期间参加了在迪拜举行的国际检测产品展销会,万孚国际业务最近的势头非常好。

十 、 在使命牵引下,通过激活组织建立增长极 前面谈的是向企业外部寻找增长极,现在我们再来看看如何通过激活组织内部 ,在使命牵引下建立新的业务增长极。其实西贝已有新的增长极储备,它在两年前推出了甄选商城,为客户提供线上采购服务,提供了很多西贝的精选食材,如果疫情再继续下去,我相信它这块业务一定会加速做起来。

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2016年的快手已经进入快车道,有了四亿用户,日活量达到四千万,这意味着直播的风口就要来了。我跟华夏典当行的老板聊,他在全国已经做了几百家店,有了一定规模,他说现在要往珠宝零售发展。第二层面的业务应该培育1-3个 ,第三层的开创性未知业务甚至应该培育更多个,因为不是每一项风险投资业务都能顺利孵化成功。亚马逊业务布局背后的逻辑其实很简单,正如贝索斯的一个重要战略思想,他认为线上零售是一个大趋势,其重要性一定会替代线下零售,因为它对客户有利,随着搜索手段日益发达,线上零售大大节省了客户的时间 ,同时 ,线上的商业链系统日益完善,也能帮顾客节省购买成本。

今年有一句流行的话——要么生态,要么被生态,被生态并不是一件被动的事,每个企业都可以建立自己的生态,也可以加盟别人的生态。它可以把原材料、生产、销售都做了,也可以只做其中一部分,价值链的长短决定了企业业务的边界。这种经营思维的不足是缺乏长远规划,很少对资源进行长期性投入,大部分中国企业都有这个缺陷,这样的企业家以为自己走的是一条安全路线,殊不知远处潜伏的危险正在不断逼近,正如德鲁克一句很形象的描述 ,缺乏愿景和战略的企业就像流浪汉一样无家可归。1997年成立的奈飞到2005年,生存也遇到压力,挑战来自于新兴的流媒体(如同中国的优酷、乐视等),后者提供在网上观看的内容。

关系也是生产力,现在的移动互联社会,人和人之间的关系在改变,创造价值的方式也在改变。开始它的价值链很短,作为代工企业,核心竞争力取决于它的模具水平,所以必须提升模具技术水平,延长自己的价值链。

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3M员工可以自行掌握15%的工作时间,在这个时间里不需要向领导汇报自己在做什么 。八、 在与现有业务形成互补的业务上建立增长极 在与现有业务形成互补的领域建立增长极 。

3M生产了数以万计的创新产品 ,在医疗产品、公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。新业务团队的领军人物就是个企业家,对新业务团队的治理与传统业务的管理应有一个突变,应视每一个新业务团队为一个创业的企业。员工都有自我实现的要求,除了涨工资,企业还要提供职业晋升的空间 。我认为他们在推出这个模型的时候,并没有足够支撑三层次理论的企业实践案例,它主要还是一种战略逻辑的洞见和实践模式推演 ,但事实证明 ,后来越来越多的优秀公司都遵循了业务三层面模型的经营之道。这个模型是很多企业的业务规划工具,大家可以去找这本书来看看。因为两年来它一直在培育能响应疫情病毒检测的业务能力,所以万孚现在在这块新业务上迅速扩展的增量,得以很大程度上弥补传统业务因疫情影响受到的损失 。

我们都知道,在手机产业链中,做整机是不赚钱的,赚钱的部分在硬件业务上是做芯片和屏幕。另一个思路是加盟到一个生态中,从而建立新业务增长极。

华为开始布局芯片和操作系统,其实也是顺应行业发展趋势之举,从未来的竞争计,它的手机生产能力必须向上游走。这方面做得最到位的中国企业是小米,大家看它的产品线,觉得它怎么啥都做,产品线太长了,业务布局是不是太散乱了?小米用八年时间做成了世界五百强,九年时间突破了两千亿,其业务布局背后的逻辑是什么?就是围绕着经营与客户之间的关系,不断拓展与小米客户间交易的宽广度和深度。

华为从做自有品牌交换机,到现在为运营商客户做一揽子交钥匙方案,围绕着深化客户关系,与客户达成更多交易,它正在不断拓展产品和服务内容,不断去放大客户价值。第三层面围绕着尚模糊的未来机会,投入一定资源开创有生命力的候选业务。

客户从认识我们,到向我们购买产品和服务,这个过程企业要付出不小的获客成本,如果进一步去挖掘客户价值,也能把经营成本摊低。我们看到很多企业的业务模式是有缺陷的,资源在大部分时间处于闲置状态。它不断地从低端市场往上走,不断突破,最终形成对运营商的全面覆盖,全球在电信行业有一千二百多家企业,大部分都被华为覆盖掉了。这三个层面的业务应具有合理的内部逻辑结构,如第二层面新兴业务应该能支撑起面向未来足够大的发展规模,规模的发展前景要超越第一层面核心业务。

当我研究阿里和亚马逊,心中是深感佩服,这两个公司都有极强的战略头脑。长期以来,华为内部的机制、文化是增长依赖性的,如果不能找到新的增长点,将陷入发展的困顿局面,所以它在机制变革上下了很大功夫,聚焦投入新业务板块,把手机业务做起来了。

我们再看中国的企业,眼睁睁看着新业态来了 ,大量的企业束手无策。为什么是2012年?因为2010年的运营商业务已经遇到发展瓶颈 ,在市场上拼杀到与诺基亚、爱立信三分天下 ,与巨头对峙,继续扩大市场份额的打法难以为继。

最近15年来,管理学界对企业经营之道的探索有了一种新思维的突破。看到风口,张一鸣在2016年紧急布局字节跳动的视频和直播业务,以几乎疯狂的力度一下子推出了抖音 、西瓜视频、火山小视频等短视频产品矩阵,从不同的产品定位,全方位地重兵压上去 。

开始你有某个能力,然后不断突破自身的局限,使得能力不断增强、提升,事业跃上新的台阶,这就是企业的成长。说到微信,马化腾说过一句话 :如果微信不是腾讯的,估计现在腾讯公司也就没有了。他一直在跟我讨论五年以后的事情,五年以后万孚应该在什么样的体量上发展,应该怎样去扩展现在的业务? (万孚生物技术有限公司创始人 李文美) 我们把第二曲线落实到战略管理和业务布局上,有一个最常用的模型,这就是著名的麦肯锡的业务三层面模型。它1999年成立 ,刚开始做跨境电商,帮中国中小企业寻找境外的销售机会 ,成立中国供应商集团,是一个B2B的线上交易平台。

(华夏基石训战咨询公司联合创始人 、联席CEO 苗兆光博士) 做好解决方案,下一步就是帮助客户做好运营。在后面的直播分享中,我会分成五个专题,用第二讲到第六讲来与大家逐一做深度的解析。

《射雕英雄传》里武功最高的老顽童周伯通就能左右手互搏,企业也得练就这般功夫,如果你不去自己颠覆自己,别人会来颠覆掉你。(来源:360百科) 第一层面是拓展和守卫核心业务、成熟业务,它贡献了现在的现金流,保证了企业当前的实力和地位。

二、 围绕客户价值提高寻找增长极 第二条路线是围绕客户价值寻找增长机会。早期马云并不看好中国的线上2C业务,认为中国商家与消费者交易活动中的诚信问题不好解决。

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最近更新:2020-04-10 10:28:57

简介:格乐利雅创始人施嘉豪和管理团队已在婚嫁行业从业10余年,成功创立了婚纱摄影品牌韩国艺匠,在婚纱、礼服、婚车、珠宝等全产业链均有业务布局,每年服务超过50万对新人

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